Caso práctico de auditoría de recursos humanos
Estimados alumnos,
Con base al capítulo de Auditoría de recursos humanos, sean tan
amables en revisar el caso asignado para cada equipo y lean las instrucciones
que se solicitan para que las resuelvan y entreguen su informe al final de
clase:
Instrucciones de acuerdo a lo colocado en el pizarrón.
Juan Pablo
La empresa SODIMAC S.A, cuenta entre las áreas de su estructura
gerencial, con el área de recursos humanos. Esta área se encuentra a cargo de
Laura Atoche Morales, quien viene desempeñando sus funciones desde apertura de
tienda.
Durante su gestión se ha contratado personal para el área de
cajas, según el D. legislativo N°728 La demostración de la causa corresponde al
empleador dentro del proceso Judicial que el trabajador pudiera interponer para
impugnar su despido. El contrato suscrito entre la entidad y el personal,
estipula la prestación de servicios de tiempo parcial (4 horas diarias / 23
horas semanales) por un periodo de 7 meses con una contraprestación de $ 375
mensuales y beneficios adicionales brindados por ley y por la empresa.
Adicionalmente a este
contexto se suma el aviso de realización de auditoria por parte de un equipo
auditor asignado por la Contraloría General de la Republica dirigido al área de
recursos humanos de esta empresa. Con la finalidad de verificar si los procesos
de contratación de personal se están realizando en cumplimiento de las normas
establecidas, ya sea por la ley de contratación de personal del sector privado,
entre otras.
PLAN DE TRABAJO
1. Objetivo.
Como objetivo principal se debe hacer una revisión de cómo se
opera en el área de recursos humanos y determinar si están apegándose a las políticas
y reglamentos de la entidad. Una vez ya realizadas estas revisiones y
observaciones, se proporcionarán recomendaciones útiles para un mejor manejo
del personal y un mejor apego a las políticas.
2. Alcance.
Las tareas de la auditoría serán aplicadas únicamente en la
empresa SODIMAC S.A. en su departamento de recursos humanos, y estarán
enfocadas únicamente al área ya mencionado, el especial el control diario de
asistencia.
3. Instrumentación y justificación.
Utilizaremos como base de instrumentación para la obtención de
información los métodos de: entrevista directa, grabaciones, documentos, entre
otros.
Entrevista: Objetivo:
Recabar información relacionada con el área de Recursos Humanos, en relación a
las mallas, marcas y reportes de gestión de asistencia de la empresa SODIMAC
S.A.
CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
A. Evaluación del desempeño 1. ¿Cumple con las expectativas del
cargo? 2. ¿Busca la excelencia en el servicio al cliente? 3. ¿Tiene la
capacidad de adaptarse a distintas situaciones y metodologías de trabajo,
cumpliendo con los resultados esperados? 4. ¿Cumple con los procesos,
procedimientos y comprende el procedimiento de los equipos de forma correcta?
5. ¿Se ajusta a los planes basándose en situaciones inesperadas, para trabajar
bajo presión? 6. ¿Muestra interés y motivación por el aprendizaje continuo?
B. Formación y desarrollo. ¿Efectúa regularmente un análisis de la
necesidad de formación? ¿Cómo lo hace? ¿De qué manera decide que empleados se
formarán? 8. ¿Cuáles son los programas
de formación (en cuanto a contenidos)? ¿Cuál es su lógica? 9. ¿Cómo evaluar la eficacia de los
diferentes programas de formación? 10.
¿Qué cambios o mejoras piensa que deberían hacerse respecto a la formación del
puesto de trabajo? 11. ¿Existe algún
sistema para animar a los supervisores ayudar a los empleados a desarrollar sus
capacidades?
C. Planificación y gestión de la carrera profesional. ¿Existe
alguna política en empresa sobre planificación de la carrera profesional? ¿Qué
es lo que les gusta y lo que le disgusta de ella? 13. ¿Existe alguna política para ayudar a los
empleados que se encuentren en una meseta profesional en empresa? 14. ¿Fomenta la empresa del consejo
profesional informal (por ejemplo, tutoría)?
D. Calidad de vida en el trabajo y productividad 15. ¿Está en
marcha algún programa concreto de mejora de la productividad (círculos de
calidad, enriquecimiento del puesto de trabajo, gestión de la calidad total,
etc.)? ¿Qué impresión tiene respecto de su efectividad?
E. Seguridad e Higiene en el Trabajo 16. ¿Cuáles son los
mecanismos principales que existen para mantener la seguridad y la higiene en
la empresa? ¿Existe algún problema en concreto?
17. ¿Qué políticas y de la empresa respecto de la prevención de
accidentes y de las enfermedades laborales? ¿Está satisfecho con los sistemas
actuales emplean? 18. ¿Recogían a dicha
regularmente información sobre seguridad e higiene? ¿Es lo que hace con la
información? 19. ¿Quisiera hacer algún
otro comentario sugerencia respecto de la seguridad e higiene en el
trabajo?
F. Relaciones laborales. 20. ¿Cómo caracterizaría las relaciones
del departamento de recursos humanos con los sindicatos de la empresa? ¿Podría
comentar que mejora considera que podrían hacerse de cara al futuro? 21. ¿Mantiene estadísticas sobre el número de
naturaleza de las quejas? ¿Calcula el coste de cada una? 22. ¿Encuentra algún problema concreto para
hacer cumplir el convenio colectivo? 23.
¿Tiene dificultad para disciplinar a los empleados?
G. Otras funciones de recursos humanos. 24. ¿Qué se espera de los
gerentes y otros profesionales respecto de las relaciones con la comunidad
local? 25. ¿Cómo ve su presupuesto?
¿Puede explicarlo? 26. ¿Qué tal es la
calidad del personal de recursos humanos?
27. ¿Cómo ve el papel del departamento de recursos humanos en su
empresa?
Condición
Durante el proceso de ejecución de la auditoria al área de R.H de
la empresa SODIMAC S.A. El auditor observo durante la revisión documentaria, que,
de los trabajadores, dos de ellos (A y B) no cumplen con el horario establecido
por la empresa, incurriendo en actos indebidos por el trabajador A quien es el
que marca la entrada y salida para el trabajador B; el mismo que no asistió dos
veces a la semana.
Además de infringir el reglamento interno de trabajo en el
capítulo noveno, articulo treinta y uno el cual estipula: “cada asociado es
responsable de registrar sus ingresos y salidas. Está absolutamente prohibido
que un asociado registre el ingreso o salida por otro asociado”, transgrediendo
así las medidas disciplinarias de la empresa.
Criterio
CONTRATO DE TRABAJO A TIEMPO PARCIAL ENTRE AMBAS PARTES CLAUSULA
OCTAVA: El trabajador se compromete a poner a disposición de la empresa toda su
capacidad y lealtad, obligándose siempre y en todo caso a obrar de buena fe con
relación a su empleo. Así mismo, el trabajador se compromete a observar las
políticas y normas que disponga la empresa, teniendo como objetivo su progreso
y permanente desarrollo.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO CAPITULO IX: DEL CONTROL DE
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD. ART. 31: El control de asistencia se ara por el
registro en forma personal, por el medio que disponga la gerencia del centro de
trabajo donde el asociado presta servicios y estará sujeto a las siguientes
normas sin prescindencia del medio del control adoptado: 1. El registro de
ingreso se producirá al momento en que el asociado ingrese efectivamente a
laborar después que se hubiese cambiado y/o arreglado para iniciar la jornada.
2. Asimismo. El registro de salida se deberá efectuar al momento en que el
asociado abandone su puesto de trabajo antes de cambiarse y/o asearse. 3. Cada
asociado es responsable de registrar correctamente sus ingresos y salidas. Está
absolutamente prohibido que un asociado registre el ingreso o salida por otro
asociado. 4. Si el asociado nota algún error en registrarse debe dar cuenta
inmediata al área responsable del control de asistencia y puntualidad de su
centro de trabajo.
José Armando
La compañía Repsol, con sede en Madrid, fue fundada en octubre de
1987. Es una multinacional de energía española, con gran presencia en el sector
de hidrocarburos, que se dedica principalmente a la producción, distribución y
comercialización de derivados del petróleo. En nuestro país, Repsol es un
referente, ya que, además, de ser la mayor empresa española integrada de
petróleo y gas, tiene una gran proyección internacional, desarrollando su
actividad en más de 30 países. El beneficio neto que obtuvo Repsol durante el
ejercicio de 2014 ascendió a 1.894 millones de euros, un 16,84% superior al
resultado del ejercicio anterior que fue 1.621.
Una de las mayores ventajas competitivas de Repsol reside en las
personas integrantes de la compañía, siendo la gestión de sus empleados y de
los diferentes equipos un valor estratégico. Así, la organización defiende que
su valor añadido consiste en que cuentan con un equipo diverso, experto y
comprometido compuesto de más de 30.000 profesionales.
La gestión de los recursos humanos en Repsol Reclutamiento y
selección En Repsol podemos enumerar dos tipos de procesos de reclutamiento:
externo e interno. Una vez realizado el
reclutamiento externo, se inicia el proceso de selección, que consta de tres
fases: en una primera fase se realiza una entrevista telefónica en la que se
valoran las motivaciones, la orientación profesional y el nivel de inglés.
La segunda fase se denomina Assessment Centre Presencial, en la
que se realiza otro test de inglés y la entrevista presencial. La tercera y
última fase consistirá en una entrevista presencial con el responsable
directo. En lo que respecta a los
procesos de internos, el 71% de la cobertura de las vacantes en Repsol se
realiza con movilidad interna. El procedimiento comienza mediante la
publicación de las vacantes en la Intranet de Repsol. Una vez recibidas las
candidaturas y tras estudiar la adecuación de los candidatos con relación al
puesto, se realiza una entrevista presencial con Recursos Humanos en la que se
valoran las diferentes competencias y requisitos que se exigen para el puesto
en concreto. La última fase sería una entrevista con el responsable del
departamento de destino. Formación La
formación en Repsol está orientada a desarrollar las capacidades profesionales
necesarias para la consecución de la estrategia de la compañía, y se sustenta
sobre iniciativas dirigidas a estructurar el conocimiento, desarrollar las
habilidades y fomentar el compromiso de las personas de la organización a lo
largo de toda la carrera profesional.
Así mismo, en Repsol la movilidad es un factor de crecimiento, ya que
permite conocer los distintos negocios de la compañía y asumir diferentes
competencias de carácter profesional.
Repsol cuenta con un amplio catálogo de actividades formativas. Uno de
los proyectos más importantes en lo que a formación se refiere es el Centro
Superior de Formación de Repsol, un espacio de aprendizaje, innovación y
excelencia que gestiona de manera integrada procesos de formación. El centro
incorpora los programas Máster para Nuevos Profesionales en Exploración y
Producción de Hidrocarburos, Refino, Petroquímica y Gas y Gestión de la
Energía. Por otro lado, una de las principales herramientas que tiene la
organización para gestionar el talento es el Programa “People review”, que
permite conocer y revisar de manera integral, la situación actual y futura de
las personas, permitiendo planificar acciones de desarrollo para todo el
equipo. Este programa evalúa en detalle fortalezas, áreas de mejora y perfil
profesional. Tras la evaluación, se definen los planes de formación en las áreas
de mejora detectadas, se potencian las fortalezas identificadas y acciones que
incluyen movilidades dentro de la organización. Esta herramienta, se
utiliza a su vez en los procesos de evaluación del desempeño y se
realiza en todos los negocios y áreas de la compañía cada dos o tres años.
Evaluación del desempeño A la hora de realizar la evaluación de
desempeño la compañía anualmente define los objetivos de cada unidad y los
compromisos individuales de cada persona: sus funciones, sus responsabilidades
y sus proyectos, áreas de mejora o de desarrollo, incluyendo competencias a
mejorar y desarrollar para el futuro. Por otra parte, la asignación de la retribución
variable guarda coherencia con la evaluación de desempeño. Repsol cuenta con
dos modelos para realizar la evaluación del desempeño dependiendo del ámbito
territorial de actividad de los trabajadores:
1. El modelo de Gestión por Compromisos (GxC), se aplica al ámbito
mundial para personas excluidas de convenio. La evaluación se basa en
evidencias del cumplimiento del qué (objetivos) y del cómo (valores). Cada uno
de los jefes realiza la valoración del desempeño de sus colaboradores. Dicho
sistema busca integrar los objetivos organizativos con el desarrollo
profesional de las personas por medio de la responsabilidad, el reconocimiento
y el desarrollo, utilizando como herramientas los objetivos de unidad e
individuales y la diferenciación del desempeño.
2. El modelo de Gestión del Desempeño y el Desarrollo, se aplica en
España, para personal en convenio y evalúa al 60% de los empleados. En enero de
2013, se implantó un nuevo modelo con el que se buscaba alinear la contribución
individual con los objetivos del equipo de trabajo y favorecer, al mismo
tiempo, el desarrollo del talento. Se definen las funciones, responsabilidades
(qué) y habilidades (cómo) de acuerdo con el colectivo al que pertenece el
colaborador. En este caso, cada jefe realiza la valoración del desempeño de
cada uno de sus colaboradores.
Remuneración Para Repsol un elemento importante para atraer y
retener el talento es el sistema retributivo, que además es una herramienta
para lograr el compromiso de sus empleados. Apuesta también por dar impulso al
reconocimiento no monetario a través de un sistema de compensación que está
dirigido al reconocimiento y esfuerzo individual. En este sentido, la
remuneración en Repsol se compone de cuatro conceptos:
1.- Retribución fija: Repsol remunera a sus empleados por encima
del salario mínimo establecido por el gobierno, salvo en los casos de Ecuador y
Perú. En estos países, el salario mínimo de Repsol coincide con el que marca el
gobierno. 2.- Retribución variable: todas las personas acogidas al sistema de
retribución variable tienen asociado algún objetivo relacionado con la
responsabilidad corporativa en las cuestiones de cultura corporativa y gestión
de personas; seguridad y medio ambiente; transparencia en la información y
responsabilidad corporativa. El porcentaje de objetivos relacionados con
responsabilidad corporativa es del 41%. 3.- Beneficios sociales: Los empleados
voluntariamente deciden cómo percibir parte de su retribución anual. Este
programa incluye, el plan de adquisición de acciones, el pago de guardería
compra de equipos informáticos, ampliación del seguro médico y de la aportación
individual al plan de pensiones.
Osmara
Textiles, S.A. es una empresa que ha desarrollado una concepción
particularmente innovadora de la venta de ropa de moda. Su visión del negocio
está basada en una filosofía y un espíritu de trabajo que reflejan fielmente su
condición de empresa familiar. Su cultura de empresa, particularmente proclive
a la participación, se ha ido materializando en torno a un equipo humano muy
cualificado profesionalmente, motivado, en continua formación y capaz de
adaptarse a los cambios (o, incluso,
propiciarlos, aportando ideas).
La marca se ha ido configurando en torno a dos grandes bloques de
tiendas: aquellas que son propiedad de distintas filiales de la matriz y
aquellos establecimientos en régimen de franquicia. Las tiendas en propiedad
son coordinadas por un equipo de control interno y disponen de un responsable
de administración de personal, que constituye el enlace del departamento de
recursos humanos en las diferentes filiales.
Además, un equipo de supervisión visita regularmente cada una de
las tiendas de la cadena, manteniendo así un contacto directo con los
encargados de cada establecimiento y sus respectivos equipos. Paralelamente, el
equipo de diseño acude también, una vez por semana, a cada punto de venta para
conocer directamente su estado y recabar información de las demandas del
cliente y de los ámbitos de mejora que se detectan.
El organigrama de Textiles, S.A. es deliberadamente plano: la
cúspide está formada por un equipo directivo integrado por el presidente, el
presidente ejecutivo y el director general. De este equipo directivo dependen
las áreas que agrupan a la totalidad de los departamentos de la empresa. Es,
por tanto, una estructura en la que se intentan evitar las diferencias
jerárquicas a favor de una comunicación abierta. Tal evidencia y el hecho de
que el presidente visite habitualmente las sedes representan elementos de
motivación de especial consideración para todas las personas que trabajan en la
empresa.
La gran diferencia de Textiles, S.A. es que, además de ofrecer
productos de calidad, su equipo humano es único. Se confía en la gente y el
primero en advertir esto es el cliente, ya que si los trabajadores están
satisfechos transmiten esa alegría en un trabajo bien hecho. En los puntos de
venta se pone especial interés en propiciar un ambiente de trabajo y un clima
adecuados. Para ello, la organización trata de satisfacer las demandas de los
empleados con turnos de trabajo en función de las necesidades, se adapta los grupos
de trabajo a los horarios, etc. Otro
aspecto fundamental del trabajo de Textiles, S.A. es el relacionado con las
tareas que desempeñan los empleados. El trabajo de la tienda no consiste sólo
en estar de cara al público y colocar ropa sin más, como ocurre en la mayoría
de los establecimientos, sino que se involucra un conjunto completo de tareas,
desde la entrada de la mercancía hasta que ésta sale adquirida por los
clientes. Este seguimiento del proceso completo es mucho más motivador para los
trabajadores. Se intenta propiciar tanto el desarrollo.
Armando
La empresa El Llavero Integral, S.A, ha requerido de tus servicios
para realizar una auditoria administrativa en sus instalaciones. Esta compañía
se dedica a fabricar llaveros con Smiley´s y cuenta con una buena participación
en el mercado.
Se busca evaluar únicamente el área de Recursos Humanos en donde
se han observado las siguientes situaciones:
1. No logran cubrir la demanda de llaveros debido a que no llegan
a tiempo los pedidos al punto de venta pues se cuenta solo con 3 repartidores que
llevan los productos a las zonas norte, sur, oriente y poniente en
motocicletas.
2. No se cuenta con un sistema de incentivos para el personal
3. La inducción se le va otorgando sobre la marcha al personal de
nuevo ingreso
4. De vez en cuando hay eventos de convivencia entre el personal
5. La calificación de méritos no se considera importante para
ascensos y promociones
6. La rotación de personal es constante pues se ausentan del
trabajo por lo menos una vez a la semana
7. Las relaciones entre colaboradores son bastante armónicas
8. El personal es multifuncional.
Para la Auditoría se presentan los datos siguientes:
Áreas de la Empresa:
·
Ponderación Puntos Producción 35%
·
Mercadotecnia 25%
·
Finanzas 25%
·
Recursos Humanos. 15%
Área: Recursos Humanos
Ponderación asignada: 15%
Subfunciones por orden de importancia:
Selección 2%
Entrenamiento y Desarrollo 1.5%
Análisis de Puestos 1.5%
Contratación 1.5%
Salarios e incentivos 1.5%
Calificación de méritos 1%
Ascensos y promociones 1%
Valuación de Puestos 1%
Prestaciones y Servicios 1%
Reclutamiento 1%
Introducción 1%
Relaciones 1%
Área: Selección
Puntos asignados: 200
Preguntas Puntos Obtenidos
1 60 300
2 55 220
3 45 225
4 40 160
Área: Entrenamiento y Desarrollo
Puntos asignados: 150
Preguntas Puntos Obtenidos
1 25 100
2 25 125
3 22 110
4 20 80
5 20 80
6 15 75
7 15 60
8 8 32
Área: Análisis de Puestos
Puntos asignados: 150
Preguntas Puntos Obtenidos
1 43 172
2 41 164
3 33 132
4 33 132
Área: Contratación
Puntos asignados: 150
Preguntas Puntos Obtenidos
1 45 180
2 40 120
3 33 132
4 32 128
Área: Salarios e Incentivos
Puntos asignados: 150
Preguntas Puntos Obtenidos
1 26 104
2 25 100
3 25 100
4 20 100
5 20 85
6 17 80
7 17 68
Área: Calificación de Méritos
Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 20 20
2 20 20
3 18 36
4 18 24
5 12 18
6 12 12
Área: Análisis de Puestos
Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 35 120
2 35 70
3 30 70
Área: Valuación de Puestos
Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 35 140
2 35 175
3 30 150
Área: Prestaciones y Servicios
Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 30 150
2 30 150
3 20 100
4 20 80
Área: Reclutamiento
Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 34 170
2 33 165
3 33 132
Área: Introducción
Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 30 150
2 25 100
3 25 125
4 20 80
Área: Relaciones
Puntos asignados: 100
Preguntas Puntos Obtenidos
1 20 80
2 20 80
3 10 50
4 10 40
5 7 35
6 7 35
7 6 25
8 5 24
9 5 20
10 5 20
11 5 20
Con los datos anteriores se pide:
a) Elaborar papeles de trabajo
b) Determinar Puntos Máximos
c) Determinar Contribución real por cada subfunción
d) Determinar Contribución real del área
e) Elaborar Informe interpretando resultados y dando
recomendaciones a 6 meses y a un año
Prof. JEH
