Caso práctico de rotación de personal
Sean tan amables en analizar el siguiente caso práctico con
su equipo
Sigan los lineamientos del pizarrón.
Éxito!
Caso N° 1 José
Armando
Una empresa de servicios, con grandes problemas internos
generados por un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio
decide investigar qué pasa. El departamento de recursos humanos propone a la
dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar
qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así
intentarle dar solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las
empresas de la competencia.
La dirección, a priori, les da margen total para poder
realizarlo y presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las
variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y
desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de estos
apartados.
Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de
comunicación desde el departamento de personal para explicar qué se pretende
hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados. Se informa a todos
los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se
informará qué acciones son las que se van a acometer por la dirección de forma
urgente de entre las que se vean que son mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas
encuestas anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de
recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son
importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar
suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en
plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y
sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores
abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo profesional, tema
económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del sector,
comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desidia de la
dirección hacia su papel en la compañía.
Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta
se enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan
cambiar nada y que al que no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por
supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden
de la cúpula directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado
y el ambiente aun empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la
tendencia de rotación dentro de la empresa.
La "Rotación de personal es la proporción de empleados
que sale de una compañía en determinado periodo, por lo general de un año"
"La rotación de personal puede definirse como: el número de trabajadores
que salen y entran, en relación con el total de una empresa, sector, nivel
jerárquico, departamento o puesto." Todas la definiciones coinciden en lo
fundamental, solo cambian algunas palabras, pero finalmente el significado y
enfoque es prácticamente el mismo. Aquí se presenta nuestra propia definición
de rotación de personal: es la cantidad de personas que ingresan y egresan a la
organización en un periodo de tiempo, normalmente expresado a través de un
índice.
Los recursos humanos son sin duda el elemento principal de
toda organización, es por ello que en todo momento se están ejerciendo
esfuerzos dirigidos a su coordinación, mantenimiento, mejoramiento y
desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las metas organizacionales,
todo esto liderado primordialmente por el departamento de RH. Sin embargo,
¿cómo poder trabajar sobre una plantilla laboral que constantemente sufre de
cambios (altas y bajas)?, es decir, sin estabilidad laboral y que padece de un
índice de rotación de personal muy elevado. No hay duda, bajo este contexto,
que todos los esfuerzos que se lleven a cabo estarán siendo cultivados en
terrenos infértiles, ya que las condiciones anteriormente mencionadas
imposibilitan la continuidad de cualquier programa, sistema o filosofía que se
desee implementar.
En toda empresa debe esperarse un cierto grado de rotación
de personal que es saludable para la organización, pero suele ser costoso y por
lo tanto los empresarios están interesados en mantenerla en un nivel bajo. En
el momento en que se evidencian problemas en la estabilidad laboral que afectan
el ejercicio diario, es imprescindible indagar las causas de dichos elevados
niveles. Usualmente atrás de una alta rotación laboral se ocultan problemas con
el liderazgo, la motivación, la satisfacción laboral, el trabajo en equipo,
entre otros.
Causas de la rotación de personal
La rotación de personal tiene diversas causas.
"Podríamos ante todo dividirlas en causas de rotación forzosa (por muerte,
por jubilación, por incapacidad permanente, por enfermedad) y causas de
rotación voluntaria (por renuncia del trabajador, por despido, por mala
selección, por razones personales o familiares, por inestabilidad
natural)".[3] Es importante distinguir ambas.
En el caso específico de nuestro estudio, la empresa antes
de iniciar la investigación, se encontraba en la siguiente situación: plantilla
laboral promedio de 251 colaboradores. Un índice de rotación de personal
alrededor del 100%, lo que representaba 1 baja cada 1.5 días, o en otras
palabras 20 bajas cada 30 días (es decir al mes).
Cálculo del índice de rotación de personal
Para dicho cálculo se utilizó la siguiente fórmula:
"Índice de rotación de personal:
Número de bajas en el año – bajas inevitables X 100
Promedio de personas que trabajan durante el año en la
empresa" Teniendo en cuenta que el número de bajas en el último año, asciende
a 249, menos 5 bajas inevitables (4 jubilaciones y un fallecimiento), y que el
promedio de personas que trabajan durante el año en la empresa es de 251.
Los estudiosos ponderan a la rotación de personal como uno
de los factores que provocan problemas de productividad. Se ha concluido que el
reemplazo de un empleado consume mucho tiempo y dinero.
Examinando y analizando los resultados de ambos
cuestionarios, de la información estadística, de lo observado por nosotros
estamos en la correcta posición para exponer las siguientes ideas que en su
conjunto permiten entender claramente el porqué la entidad tiene un índice de
rotación de personal tan elevado, del 97 %,
El impacto de la rotación de personal ya ha sido notado por
los jefes de departamento y a pesar de que desconocen el impacto económico,
están consientes de la necesidad de su disminución.
Gran parte de los trabajadores no están adecuadamente
motivados y satisfechos. A la vez existen niveles de desmotivación e
insatisfacción, que resultan inquietantes. Más de la mitad de los empleados no
tienen niveles de ánimo apropiados, es decir carecen de la de motivación
necesaria que les permita desarrollarse al máximo.
Basándonos en la teoría de motivación higiene de Herzberg,
donde se diferencian factores motivadores (que aumentan o disminuyen la
motivación y satisfacen) y factores de higiene (que aumentan o disminuyen la
desmotivación y la insatisfacción) tenemos que en nuestro caso, los factores
motivadores de la plantilla laboral son los siguientes: instalaciones,
compañerismo, trato con la gente, actividades, cercanía, aprendizaje constante,
trabajo seguro, prestaciones. Y los factores de higiene son: carga excesiva de
trabajo, actitud de los jefes, impuntualidad de propinas, la comida del comedor,
sueldo bajo, falta de recursos materiales, actitud del personal, conflictos
interdepartamentales.
Los planes de los empleados no son los de dejar la empresa
en el corto plazo, por lo que los factores anteriormente expuestos afectan
negativamente empujándolos a dejar la organización o a un bajo desempeño.
La mayoría de las personas que laboran en la empresa no
perciben un trato humano por parte de sus superiores, afectando claramente su
estado de ánimo; esto no significa que no sea un trato adecuado; sin embargo
vivimos en un mundo donde las verdades individuales son derivadas de las
percepciones personales, y se debe trabajar en cambiar dicha apreciación.
El impacto económico asciende a aproximadamente $
2,800,000.00 pesos anuales.
"Varios expertos explicaron que una alta rotación de
personal implica para las empresas estar constantemente en la búsqueda para
llenar esas vacantes, lo que eleva los costos en nómina, por lo que muchas
optan por reinstalar y reubicar personal en otras áreas del negocio por el mismo
salario, para evitar un mayor impacto".
Costos de la rotación de personal
Los costos por la rotación del personal pueden ser
divididos en primarios (reclutamiento y selección, registro y documentación,
integración y capacitación, proceso de baja y alta de los colaboradores) y
secundarios (productividad, problemas de actitud, horas extras, pérdida de
clientes, entre otros). En el primer caso son fácilmente medibles por ser
cuantitativos, pero los segundos son más complicados de cuantificar y muchas
empresas los pasan por alto.
El problema de los costos por rotación es que muchos son
ocultos, y a primera vista no se logran notar. El alto nivel de desempleo que
existe en nuestros días hace pensar a los dueños de las empresas o empleadores
que si una persona se va no representa mayor problema encontrar a alguien que
lo reemplace, pero no le están dando el valor a lo que ya invirtió la empresa.
Como ya se mencionó anteriormente, es completamente normal
y hasta saludable que en las empresas haya ciertos niveles de rotación de
personal que permitan la entrada de gente nueva con ideas novedosas, pero
dichos niveles deben de estar controlados, debido a los costos e inconvenientes
que acarrean. Esta entidad sufría de un índice de rotación de personal fuera de
proporciones normales que provocaba erogaciones innecesarias y fuertes
problemas organizacionales. Este escenario tiene un sin fin de repercusiones:
provoca que un importante sector del personal desee buscar un nuevo empleo y en
otro tanto afecta su rendimiento laboral estimulándolos a incidir en retardos,
inasistencias, permisos, bajo desempeño, conflictos, entre otras; llevando a lo
empresa a tomar la decisión de interrumpir la relación de trabajo. En pocas
palabras el exceso en el índice de rotación de personal estaba siendo causado
porque los trabajadores no habían podido encontrar en su empleo dentro de la
empresa la motivación requerida para comprometerse a tal grado que pueda
crearse un vínculo fuerte entre el empleado y la organización.
En consecuencia, la reducción del índice de rotación de
personal puede simbolizar un enorme ahorro para las organizaciones, tanto desde
el punto de vista financiero al lograr desaparecer o reducir los costos
generados por la alta rotación, como desde el punto de vista productivo al
tener una mejor integración del personal. Y por supuesto esta reducción también
trae beneficios para la sociedad, ya que ocasiona mayor estabilidad y seguridad
laboral lo que se ve reflejado de manera positiva en el círculo familiar de
cada uno de los trabajadores.
Caso N°2 Martín
Nestlé es una de las compañías agroalimentarias más grandes
del mundo. Fue fundada en 1866 por Henri Nestlé en Vevey, Suiza. En el año
1905, inauguró su primera fábrica en España. En 1944, Nestlé puso a la venta la
primera leche infantil, en 1954 empezó la producción del café soluble más
clásico, Nescafé, y, en 1992, entró en el mercado español de las aguas
embotelladas. Tres años después, cambió su denominación a Nestlé España, S.A.
Desde sus orígenes, Nestlé se ha esforzado por construir una empresa que sea
reconocida como líder mundial en nutrición, salud y bienestar por parte de sus
consumidores, empleados, clientes, proveedores y demás grupos de interés
relacionados con la actividad de la compañía. Sus productos incluyen desde agua
mineral hasta comida para animales, pasando por productos de chocolate, lácteos
y café. En el año 2014, la plantilla de Nestlé España está formada por 5.900
trabajadores, de los cuales un 93% cuenta con un puesto fijo y un 36% son
mujeres. La media de edad de la plantilla es de 45 años, cifra que está bajando
debido al cambio generacional y la antigüedad media de los empleados cuando se
jubilan es de 37 años. Además, el índice de rotación en Nestlé España es de un
0,5%. Según Luis Miguel García, Director de Recursos Humanos (RR. HH.) de
Nestlé España, “la preocupación por las personas forma parte de nuestra
naturaleza” lo que tiene mucha relación con que el 93% de la plantilla de
Nestlé tenga un contrato indefinido con la empresa y el 2,56% este compuesto
por personas discapacitadas
El objetivo de la dirección de Recursos humanos de Nestlé
es la atracción y la retención del talento, potenciando los valores de la
compañía tratando de definir una organización más flexible, simple y eficiente.
Para abordar con éxito los retos actuales en la gestión de las personas han
creado los Business Partners y los centros de Expertise que se ocupan de: -
Selección, formación y desarrollo - Remuneración y beneficios extra-salariales
- Relaciones laborales En concordancia con las declaraciones de su director de
RR. HH., Nestlé se preocupa por las personas que forman su plantilla y además
lo demuestra con sus políticas de recursos humanos, algunas de las cuales se
detallan a continuación.
Conciliación de la vida laboral y familiar Nestlé, en un
intento de mejorar la vida, la satisfacción de sus trabajadores y la fidelidad
de los mismos hacia la empresa ha impulsado una serie de políticas encaminadas
a mejorar las necesidades de sus trabajadores en el ámbito personal y laboral
basadas en torno al concepto de flexibilidad: - Flexibilidad de horario, para
empleados cuya actividad empresarial este dentro de unos parámetros y no ponga
en peligro la actividad económica y los resultados de la empresa en su
conjunto. - Flexibilidad en cuanto al tiempo, que permitirá una mayor
personalización en la política vacacional de la empresa pudiéndolas fraccionar
para ajustarlas al calendario familiar o también, la posibilidad de tomar días
de permiso a cuenta de horas. - Flexibilidad en cuanto al espacio, en 2013,
comenzaron a realizarse unas pruebas piloto de teletrabajo que permitirán al
trabajador conectarse a la red de Nestlé desde cualquier punto con un ordenador
de conexión con el fin de compaginar la vida laboral y personal ofreciéndole al
empleado trabajar desde casa cuando sus condiciones se lo permitan y lo necesite.
Formación Nestlé cuenta con un centro de formación situado
en su sede central, donde se realizan alrededor de 70 cursos por año, y además
cada fábrica posee un espacio reservado donde se realiza formación específica
para su sector y la actividad que se esté realizando. Además, Nestlé tiene una
formación alternativa, ofreciendo la posibilidad de complementarla con escuelas
de negocio y centros externos, asumiendo su coste siempre que sea de utilidad
para las actividades que el trabajador desempeña en su puesto de trabajo, así
como plataforma e-learning (para complementar la formación presencial) y cursos
internacionales con Suiza. Todos los años, Nestlé elabora un plan de formación
inspirado en la mejora continua de la empresa y lo distribuye en función del
grado de responsabilidad del empleado (cursos estratégicos, de desarrollo de
equipos de trabajo y de competencias individuales) y según el área de trabajo
(comercial o general), con el fin de potenciar al máximo el rendimiento y el
desarrollo de cada empleado de forma personalizada. Con esta política lo que se
pretende es fomentar la creación de valor mediante el desarrollo a nivel
personal y profesional del trabajador para que la empresa alcance de manera más
eficaz sus objetivos. Otro instrumento de formación y desarrollo profesional
empleado por estl en España es el coaching, un método que
consiste en el que el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en
dicho proceso busquen el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados
usando sus propios recursos y habilidades.
estl aplica dos tipos de
coaching en función de las responsabilidades de la persona y su forma de
trabajo: para directivos o para personas que trabajan en equipos. El coach
ejecutivo, aplicado a altos directivos, que centra en el desarrollo de las
habilidades personales y que facilita la obtención de resultados en base a
liderazgo, habilidades de comunicación, gestión del tiempo y gestión de
personas. El team coaching, dirigido a grupos que deben trabajar juntos de
manera coordinada y colaborando para conseguir un mismo objetivo, con el fin de
que se produzca una mayor eficacia en la su consecución y la gestión de
posibles conflictos.
Evaluación del desempeño Nestlé En concordancia con la
búsqueda de creación de valor haciendo especial hincapié en las personas,
Nestlé utiliza un sistema de evaluación del desempeño que busca incrementar la
aportación de cada individuo a los objetivos de la empresa. Se busca que no sea
una mera evaluación del rendimiento, sino una oportunidad que se le presenta al
trabajador y a la compañía para detectar posibles carencias y potenciarlas para
mejora el talento e incrementar el compromiso. En definitiva, busca dirigirse
hacia una cultura de alto rendimiento en la cual se beneficien trabajador y
empresa. Nestlé considera como pilar básico la formulación correcta y explícita
de los objetivos (individuales, y alineados con los objetivos de la empresa)
que sean alcanzables y medibles en un determinado espacio de tiempo. La empresa
utiliza una herramienta de evaluación denominada “evaluación 360”, que consiste
en una autoevaluación por parte del empleado y en una invitación de evaluación
también a su entorno, es decir, a los subordinados, directivos, compañeros de
trabajo o de otras áreas funcionales de la empresa y colaboradores externos a
la Compañía. Esta evaluación permite ver las diferencias entre cómo se ve cada
trabajador y cómo le ven los demás.
Caso práctico N°3 Osmara
Una empresa de servicios, con grandes problemas internos
generados por un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio
decide investigar qué pasa.
El departamento de recursos humanos propone a la dirección
de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué
aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así
intentarle dar solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las
empresas de la competencia.
La dirección, a prioridad, les da margen total para poder
realizarlo y presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las
variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y
desarrollo profesional con bastantes sub variables en cada uno de estos
apartados.
Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de
comunicación desde el departamento de personal para explicar qué se pretende
hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados.
Se informa a todos los trabajadores que los resultados
globales se harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que
se van a cometer por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que
son mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas
encuestas anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de
recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son
importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar
suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en
plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y
sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores
abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo profesional, tema
económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del sector,
comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desidia de la
dirección hacia su papel en la compañía.
Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta
se enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan
cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la puerta. Por
supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden
de la cúpula directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado
y el ambiente aun empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la
tendencia de rotación dentro de la empresa.
Caso N° 4 María
La empresa Aditivos Mexicanos, S.A. de C.V., se encuentra
ubicada en Norte 3 #13, Nuevo Parque Industrial, San Juan del Río, Querétaro.
Forma parte del Corporativo Chevron Oronite Co. LIc. Tiene 16 años de operación
en la industria química, se dedica a los procesos de reacción y filtrado, de
aditivos como: alquilfenoles, dispersantes,
ditiofos
Aditivos Mexicanos, S.A. de C.V.
fatos, fenatos, sulfonatos y mezclas, para el mercado
nacional y extranjero de empresas que se dedican a la fabricación de aceites
lubricantes. Actualmente la empresa cuenta con una plantilla laboral de 62
trabajadores y 44 empleados; la composición de su capital es 60% de origen
nacional y 40% proveniente de Estados Unidos de Norteamérica.
SITUACIÓN INICIAL
Al inicio de su incorporación al Programa de Autogestión,
la empresa tenía dificultades para mantener un seguimiento sobre las
actividades relacionadas con el cumplimiento normativo, el personal no
comprendía el significado de incidente y accidente de trabajo y no existían
medidas concretas sobre la prevención de accidentes al no contar con un
programa para la identificación y seguimiento de condiciones inseguras o el
análisis de los casos ocurridos, en general su enfoque era más sobre acciones
correctivas que sobre las acciones preventivas. Entre las áreas de oportunidad
que se detectaron en el diagnóstico inicial se encuentran aspectos sobre:
protección y dispositivos de seguridad en maquinaria y equipo, condiciones del
medio ambiente de trabajo, sistema contra incendios, instalaciones eléctricas,
señales, avisos de seguridad y código de colores, así como el manejo,
transporte y almacenamiento de materiales. Con relación a los accidentes y
enfermedades en el año previo a su incorporación se registraron 14 incidentes,
10 enfermedades y 1 accidente con un total de 21 días de incapacidad. En la
evaluación inicial alcanzó el 91% en el cumplimiento de la normatividad
aplicable. Los peligros a que están expuestos los trabajadores se relacionan
con el manejo de sustancias químicas peligrosas como: fenol, gas natural, gas
L.P., monometilamina, pentasulfuro de fósforo, alcohol isobutílico, xileno,
metanol, ácido acético, ácido fórmico, alcohol hexílico y mezcla de alcoholes
que pueden provocar quemaduras por contacto o inhalación en brazos, ojos, piel
facial, aparato respiratorio y digestivo.
CARACTERÍSTICAS DEL SASST
La empresa logró mejorar su sistema de administración de la
seguridad y salud en el trabajo lo cual le facilitó un manejo adecuado y
ordenado de su información, como son las hojas de seguridad sobre sustancias
químicas peligrosas en español e inglés, un control y actualización de los
documentos sobre sus procesos, la revisión de su sistema contra incendios; y de
acuerdo con los requerimientos señalados en las normas lleva carpetas
debidamente rotuladas en las que se archiva la información cronológicamente, lo
que les permite hacer un resumen anual para establecer mejoras. En la
evaluación para obtener el tercer nivel de reconocimiento alcanzó el 100% de
cumplimiento sobre la normatividad aplicable a la seguridad e higiene. Como
parte de los beneficios que la empresa ha obtenido se encuentran: ser
considerada por clientes, proveedores y la comunidad como una empresa segura,
siendo importante poder sustentarlo con
los hechos; considerando el giro de la empresa, los accidentes registrados son
evaluados como no graves lo que ha permitido que la empresa no se vea afectada
en su operación. Como parte de sus buenas prácticas, realiza periódicamente
auditorias internas a través de la Comisión de Seguridad e Higiene en
coordinación con el departamento responsable de la seguridad e higiene.
