Tarea 1er. Parcial Valor 30%
Con el gusto de saludarles, hemos llegado a la realización de la Tarea con Valor del 30% de la calificación parcial.
Sean tan amables en seguir las instrucción que a continuación se describen:
- Lean completamente el caso que les corresponde.
- De acuerdo a los 5 capítulos revisados en clase, por cada uno,
b) Solucionar el caso
c) Integrar la teoría con la practica
d) Recomendaciones
Caso Práctico N°1
José Armando
Nestlé es una de las compañías agroalimentarias más grandes del
mundo. Fue fundada en 1866 por Henri Nestlé en Vevey, Suiza. En el año 1905,
inauguró su primera fábrica en España. En 1944, Nestlé puso a la venta la
primera leche infantil, en 1954 empezó la producción del café soluble más
clásico, Nescafé, y, en 1992, entró en el mercado español de las aguas
embotelladas. Tres años después, cambió su denominación a Nestlé España, S.A.
Desde sus orígenes, Nestlé se ha esforzado por construir una empresa que sea
reconocida como líder mundial en nutrición, salud y bienestar por parte de sus
consumidores, empleados, clientes, proveedores y demás grupos de interés
relacionados con la actividad de la compañía. Sus productos incluyen desde agua
mineral hasta comida para animales, pasando por productos de chocolate, lácteos
y café. En el año 2014, la plantilla de Nestlé España está formada por 5.900
trabajadores, de los cuales un 93% cuenta con un puesto fijo y un 36% son
mujeres. La media de edad de la plantilla es de 45 años, cifra que está bajando
debido al cambio generacional y la antigüedad media de los empleados cuando se
jubilan es de 37 años. Además, el índice de rotación en Nestlé España es de un
0,5%. Según Luis Miguel García, Director de Recursos Humanos (RR. HH.) de
Nestlé España, “la preocupación por las personas forma parte de nuestra
naturaleza” lo que tiene mucha relación con que el 93% de la plantilla de
Nestlé tenga un contrato indefinido con la empresa y el 2,56% este compuesto
por personas discapacitadas. 1 Caso práctico realizado en el Máster en
Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo, ESIC-URJC, curso 2014/2015.
El objetivo de la dirección de Recursos humanos de Nestlé es la
atracción y la retención del talento, potenciando los valores de la compañía
tratando de definir una organización más flexible, simple y eficiente. Para
abordar con éxito los retos actuales en la gestión de las personas han creado
los Business Partners y los centros de Expertise que se ocupan de: - Selección,
formación y desarrollo - Remuneración y beneficios extra-salariales -
Relaciones laborales En concordancia con las declaraciones de su director de
RR. HH.
Nestlé se preocupa por las personas que forman su plantilla y
además lo demuestra con sus políticas de recursos humanos, algunas de las
cuales se detallan a continuación. Conciliación de la vida laboral y familiar
Nestlé, en un intento de mejorar la vida, la satisfacción de sus trabajadores y
la fidelidad de los mismos hacia la empresa ha impulsado una serie de políticas
encaminadas a mejorar las necesidades de sus trabajadores en el ámbito personal
y laboral basadas en torno al concepto de flexibilidad:
- Flexibilidad de horario, para empleados cuya actividad
empresarial este dentro de unos parámetros y no ponga en peligro la actividad
económica y los resultados de la empresa en su conjunto.
- Flexibilidad en cuanto al
tiempo, que permitirá una mayor personalización en la política vacacional de la
empresa pudiéndolas fraccionar para ajustarlas al calendario familiar o
también, la posibilidad de tomar días de permiso a cuenta de horas.
- Flexibilidad en cuanto al
espacio, en 2013, comenzaron a realizarse unas pruebas piloto de teletrabajo
que permitirán al trabajador conectarse a la red de Nestlé desde cualquier
punto con un ordenador de conexión con el fin de compaginar la vida laboral y
personal ofreciéndole al empleado trabajar desde casa cuando sus condiciones se
lo permitan y lo necesite. Formación Nestlé cuenta con un centro de formación
situado en su sede central, donde se realizan alrededor de 70 cursos por año, cada
fábrica posee un espacio 3 donde se realiza formación específica para su sector
y la actividad que se esté realizando.
Nestlé tiene una formación alternativa, ofreciendo la posibilidad
de complementarla con escuelas de negocio y centros externos, asumiendo su
coste siempre que sea de utilidad para las actividades que el trabajador
desempeña en su puesto de trabajo, así como plataforma e-learning (para
complementar la formación presencial) y cursos internacionales con Suiza. Todos
los años, Nestlé elabora un plan de formación inspirado en la mejora continua
de la empresa y lo distribuye en función del grado de responsabilidad del
empleado (cursos estratégicos, de desarrollo de equipos de trabajo y de
competencias individuales) y según el área de trabajo (comercial o general),
con el fin de potenciar al máximo el rendimiento y el desarrollo de cada
empleado de forma personalizada. Con esta política lo que se pretende es
fomentar la creación de valor mediante el desarrollo a nivel personal y
profesional del trabajador para que la empresa alcance de manera más eficaz sus
objetivos. Otro instrumento de formación y desarrollo profesional empleado por
estl en España es el coaching, un método que consiste en el que el coach o
entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso busquen el camino
más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y
habilidades.
Nestlé aplica dos tipos de coaching en función de las responsabilidades
de la persona y su forma de trabajo: para directivos o para personas que
trabajan en equipos. El coach ejecutivo, aplicado a altos directivos, que
centra en el desarrollo de las habilidades personales y que facilita la
obtención de resultados en base a liderazgo, habilidades de comunicación,
gestión del tiempo y gestión de personas. El team coaching, dirigido a grupos
que deben trabajar juntos de manera coordinada y colaborando para conseguir un
mismo objetivo, con el fin de que se produzca una mayor eficacia en la su
consecución y la gestión de posibles conflictos. Evaluación del desempeño En
concordancia con la búsqueda de creación de valor haciendo especial hincapié en
las personas, Nestlé utiliza un sistema de evaluación del desempeño que busca
incrementar la aportación de cada individuo a los objetivos de la empresa. Se
busca que no sea una mera evaluación del rendimiento, sino una oportunidad que
se le presenta al trabajador y a la compañía para detectar posibles carencias y
potenciarlas para mejorar el talento e incrementar el compromiso.
En definitiva, busca dirigirse hacia una cultura de alto
rendimiento en la cual se beneficien trabajador y empresa. Nestlé considera
como pilar básico la formulación correcta y explícita de los objetivos
(individuales, y alineados con los objetivos de la empresa) que sean
alcanzables y medibles en un determinado espacio de tiempo. La empresa utiliza
una herramienta de evaluación denominada “evaluación 360”, que consiste en una
autoevaluación por parte del empleado y en una invitación de evaluación también
a su entorno, es decir, a los subordinados, directivos, compañeros de trabajo o
de otras áreas funcionales de la empresa y colaboradores externos a la
Compañía. Esta evaluación permite ver las diferencias entre cómo se ve cada
trabajador y cómo le ven los demás.
Caso Práctico N°2
Victoria Ana
El hotel Playa Oro es un hotel situado en la costa levantina. Es
un hotel de tamaño grande y negocio de temporada. Durante el invierno permanece
cerrado, abre en abril y cierra a mediados de octubre, o antes dependiendo de
cómo vaya el final del verano. Por tanto la mayoría del personal como pueden
ser los camareros, servicio de habitaciones, cocineros, etc., es contratado
para la temporada y escalonadamente dependiendo de la demanda turística. Esto
genera gran cantidad de problemas y trabajo para Aurora, la persona responsable
de Recursos Humanos. Encontrar al personal, realizar una correcta selección,
entrenarlo es una rutina que se repite cada año.
El hotel también cuenta con personal fijo a lo largo del año que
da cierta estabilidad a la plantilla.
Uno de los departamentos que trabajan todo el año es el de
mantenimiento, durante el verano fundamentalmente atienden averías, aunque
realizan algún trabajo de mejora y mantenimiento, en el invierno se invierte la
proporción, el trabajo principal es de mejora, mantenimiento y supervisión de
las empresas externas que realizan obras e instalaciones. Esto último funciona
muy bien ya que los primeros interesados en que los trabajos de las empresas
externas se realicen correctamente, son los empleados de mantenimiento, ya que
saben que lo que estas empresas no ejecuten bien lo acabarán arreglando ellos
en el verano. Las competencias necesarias para los puestos de mantenimiento son
en construcción en general (albañilería, fontanería...) y electricidad, para
esta última competencia los trabajadores tienen que estar certificados al ser
un requisito legal.
Este departamento había sido el que menos trabajo y problemas
había dado a la responsable de Recursos Humanos, pero esto había cambiado
dramáticamente en los últimos años. La burbuja inmobiliaria especialmente en la
costa en que está localizado el hotel, había demandado muchísima mano de obra
en la construcción, lo que en consecuencia había hecho que los salarios que se
pagaban en las obras subieran por las nubes.
Atraídos por estos salarios el personal de mantenimiento había
dejado el hotel y lo que era aún peor, no había candidatos con los cuales fuera
posible remplazarlos. El que había mantenido a flote el departamento en estos
tiempos difíciles, había sido Juan. Juan había entrado en el hotel como
aprendiz y se había certificado en electricidad estudiando en su tiempo libre.
Cuando el oficial que lo había entrenado se jubiló, Juan cubrió su puesto. Juan
siguió formándose y había tomado cursos de organización, planificación y
dirección de equipos, todos en su tiempo libre aunque la empresa había pagado
el coste de la formación.
Estos últimos cursos se habían convertido muy útiles para la
organización de trabajos, control de contratistas y la gestión del almacén de
repuestos que también gestionaba. Durante el verano del último año, debido a la situación de la
plantilla, Juan había trabajado siete días a la semana y cuando no estaba
trabajando se le llamaba para reparar las averías se producían. Entre horas
extra y pagos por llamadas había recibido un salario aunque por debajo, cercano
al de las obras, pero el número de horas que había trabajado para ganarlos eran
inhumanas y así se lo había dicho Juan a Aurora en su última evaluación.
En la revisión Juan había pedido cursar un curso de domótica, la
empresa no tenía este tipo de equipos había accedido como reconocimiento a su
trabajo. Aurora estaba convencida de que la evaluación había dejado satisfecho
a Juan. Al principio de esta temporada parecía que los problemas del
departamento habían llegado a su fin, dos jefes de área del hotel habían
recomendado un candidato cada uno para cubrir las vacantes en el departamento
de mantenimiento. Los dos candidatos eran electricistas y tenían el certificado
necesario. Con la solución en la mano y con el volumen de trabajo que tenía,
Aurora no lo pensó dos veces y ambos candidatos empezaron a trabajar el día
siguiente. Lo que parecía el final sólo era el principio de problemas
mayores. Las quejas sobre el
departamento de mantenimiento del hotel eran continuas, las averías y trabajos
de mantenimiento no se hacían y era evidente el deterioro de las instalaciones.
El jefe de restaurantes y la jefa de habitaciones no perdían
oportunidad de expresar su descontento con el trabajo de Juan. El incidente más
grave fue cuando la discoteca un sábado por la noche se quedó sin luces durante
2 horas debido a la falta de repuestos, no había un fusible en almacén, esto es
una falta muy grave. Al final hubo que pedir uno prestado a un hotel cercano
para salir del paso.
La gestión del almacén de repuestos era responsabilidad directa de
Juan Aurora tenía que haber sospechado algo cuando al poco de contratar a los
dos nuevos compañeros de Juan, éste los había criticado muy duramente y había
pedido que se le reconociera como jefe o al menos como coordinador del
departamento. Aurora estaba convencida de que Juan solo quería más salario y
estaba celoso de perder el protagonismo que había disfrutado hasta ahora. El
director general había dado instrucciones claras a Aurora, esta situación tiene
que corregirse, en la próxima evaluación de Juan hay que dejarle claro que el
hotel está muy agradecido por su trabajo y esfuerzo en el pasado, pero no puede
tolerar la situación que está originando en el presente.
Caso Práctico N°3
Jose Pablo
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en
tecnología informática.
NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino
(socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190
trabajan en las oficinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras
que el resto son en su mayoría consultores que trabajan parte del tiempo en las
oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales
brindan los servicios de consultoría.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino,
de 64 años de edad, conduce la empresa personalmente, participando
prácticamente en todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la
conducción, ni está interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval
de su hermano, sobre los asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente
comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultoría, Ricardo
Mansilla, el gerente de administración, Alberto Muñoz y el gerente de recursos
humanos, Guillermo Zavala.
La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido
muchos altibajos, ha crecido en su facturación anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no
lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona
intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de
eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en
su forma de gestionar la organización.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es
exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar
mal!”.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que
provengan de expertos en gestión de empresas. Para él son solo “teóricos
idealistas” que no saben como es la realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero
indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos
de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalización
de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde
cero, sin estudios universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe
intervenir personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. También se queja
de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán
errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando
él no interviene, se le hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y
resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran “mover” al resto de
la organización.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y
que por esa razón no son respetados por los empleados.
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en
todo, se ve obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver
las múltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su
escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que
sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de
sus gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y
no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino
los desautoriza, y esta es una discusión que está instalada en la empresa,
prácticamente desde sus orígenes.
Descripción
de la situación
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el
presidente y sus cuatro gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles
de 9 a 11
de la mañana, se desató una discusión fuerte, más fuerte que las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó
una propuesta para implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas
posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los
clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Carlos
Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios
económicos, al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados,
situada en un lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo
de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y
algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba
a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó
a Carlos Pazos, su mano derecha, que le parecía la idea.
A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía
bien a Roberto Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de
los negocios y, como suele decirse “no
le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y
preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían
llevado a posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos
preparados para esto”
Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del
tipo: “no va andar”, “es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese
momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión
agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y van a trabajar en
la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no se a quién se le puede ocurrir!”
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.
El gerente de RH, quien había realizado una investigación
exhaustiva y análisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales
ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más y estalló,
acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio.
A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y
degeneró en una discusión a los gritos que duró más de media hora, hasta que el
presidente, ofuscado, se retiró pegando un portazo.
Caso Práctico
N°4
Jesús Mario
Hace
algunos meses desvelaba la apuesta de Grupo Vips por el entorno on-line, y la
web 2.0 con su innovador proyecto para atraer potenciales candidatos y afianzar
su marca como empleador.
Una
iniciativa impulsada desde la Dirección Corporativa de RR.HH, de la mano de su
Director, Fernando del Valle, dentro de un profundo y ambicioso plan de
transformación estratégica del modelo de gestión de personas.
Un
orgullo también para todo el equipo de Íncipy que hemos tenido
la gran oportunidad de participar en todas y cada una de las fases de
conceptualización, estrategia, diseño, programación e implementación.
Aquí os
presento, hechos realidad, los nuevos Canales de Empleo Corporativos 2.0, para
cada una de sus marcas:
El
talento está en la red y el futuro de las Estrategias de Employer Branding
pasará cada vez más por iniciativas como estas para atraer y captar candidatos.
Su
diferenciación estará en romper barreras, sustituir los modelos tradicionales y
conseguir:
• Acercar la empresa al candidato de
forma transparente y bidireccional.
• Innovar y adaptarse a lo que
quieren y necesitan los candidatos.
• Economizar y agilizar los procesos
de gestión, relación y selección.
Claves
Estratégicas.
¿Cuáles
han sido las claves de este proyecto? ¿Por qué los canales son atractivos y
útiles para los candidatos? ¿Cómo se ha conseguido el “win to win”
empresa-candidato?
1.
Employer Branding “glocal”
Una
estrategia única y global pero con un canal propio para cada marca, para
adaptarlo a su realidad local, preservando el “alma” y el ADN de cada una: con
su propia identidad, sus contenidos específicos, sus mensajes personalizados
según la tipología de potenciales candidatos…
2.
“Segmentar y personalizar”: no todos los candidatos quieren y buscan lo mismo.
Lo que
interesa o busca un estudiante, un profesional de la hostelería o a una persona
que necesita conciliar no es lo mismo.
Un
estudio de perfiles nos permitió establecer diferentes tipologías de
candidatos, y adecuar en todo momento los mensajes, contenidos y ofertas a las
preferencias de cada grupo.
Un
objetivo que es también a largo plazo, ya que los canales buscan crear una
comunidad de personas que quieran trabajar con la empresa según sus necesidades
específicas en las diferentes etapas de su vida profesional o personal.
3.
“Trabajo a la Carta”: una revolución en flexibilidad y adaptación al candidato.
En un
sector tan intensivo en mano de obra como el de la restauración el reto era
cómo conciliar las necesidades del negocio con las necesidades de las personas.
Para ello, se desarrolló un complejo sistema de planificación para poder fijar
las estructuras de personal de los restaurantes en función de los flujos de
afluencia de clientes. Una exhaustiva planificación anual y estratégica,
trimestral y táctica, así como semanal, permite de forma digital y on-line, que
tanto potenciales candidatos como los más de 8.000 empleados puedan escoger qué
horas y cuándo quieren trabajar.
4.
“Invirtiendo los pasos” No se publican ofertas de trabajo.
No son
Canales de Empleo al uso, con largas listas de ofertas en las que los
candidatos pierden el tiempo aplicando o repasando si los requisitos encajan
con ellos o no. Todo lo contrario: se invita a los interesados a presentarse
con formularios simples, a participar en ágiles tests de compatibilidad, a
elegir libremente sus preferencias (qué días le interesa trabajar, qué horas….)
Los
candidatos reciben, en base a sus preferencias y de forma personalizada,
aquellas ofertas de empleo que se ajustan a su solicitud.
5. “Las
redes sociales” La mejor publicidad.
La
creación de perfiles corporativos en las redes sociales más afines a nuestros
candidatos y la presencia activa en ellas, es una excelente vía para
acercarnos, presentar y viralizar nuestros contenidos y atraer visitas a los
canales. Nos permite crear comunidad, mantener un diálogo abierto y
transparente y fomentar el interés en seguirnos y recomendarnos a sus amigos,
colegas, familiares….
Aquí
tenéis los perfiles en twitter, aún recientes y con pocos seguidores, pero con
una actividad cuidada diaria, que seguro que dará sus frutos:
6.
“Digitalización del proceso” Íntegramente online.
El
proceso de captación, selección y contratación de candidatos se ha digitalizado
a través de los canales. El equipo de RRHH gestiona de forma individualizada
las relaciones con los candidatos gracias a un Talent Relationship Management
(TRM)
Se
trata de un CRM interno en el cuál se almacenan los datos, permite conocer la
personalidad de los candidatos e identificar los puestos en los que mejor
encaja.
El
candidato va pasando por diferentes fases durante el proceso-interesado,
precandidato, candidato y pre-seleccionado-, hasta llegar a formar parte de una
bolsa activa de candidatos que han sido seleccionados con los criterios y
prioridades específicas de cada marca para cubrir necesidades actuales o
futuras de la misma.
Con
esto se consigue que los Gerentes de los más de 350 establecimientos tengan
acceso a una serie de candidatos que se ajustan a la oferta y a las necesidades
concretas que tienen, siendo ellos quienes elijan finalmente, pero agilizando
en tiempos y productividad el proceso de incorporación tan importante en este
sector.
Tres
son los principios que han guiado este proceso de cambio estratégico en el Grupo
Vips, y que le están permitiendo posicionarse y diferenciarse: transparencia,
bidireccionalidad y entorno online.
Una
clara apuesta por reinventarse, adaptarse a la realidad actual y prepararse
para el futuro.
